再提「去 IOE」,阿里云新金融重新开局

摘要

阿里云开始换挡,一场考验团队、资源和心力的攻坚战打响了。

未来两三年将是金融云决战最重要的窗口期,新上任的阿里新金融事业部负责人刘伟光说。

2019 年 10 月下旬,阿里云作出组织架构调整。和数字政府业务、零售业务一道,金融云业务部升级为新金融事业部。新金融事业部由原蚂蚁金服副总裁刘伟光负责,团队由蚂蚁金服一部分技术团队与原金融云部门融合而成。

在这场酝酿已久的调整中,新金融的重要性急剧提升。如果说王坚时代做阿里云,是一群疯子顶住质疑探索「云计算」可能性的故事;那么刘伟光和他的同事要做的则是另一件疯狂的事情,他们要真正把「云计算」变成金融、零售、政府等传统行业的基础设施。

         (新金融事业部负责人刘伟光 |阿里云)

阿里巴巴上一个季度业绩显示,云计算业务季度营收 92.91 亿,比去年同期净增 36.24 亿元,增速达到 64%,增速从三位数稳定回两位数。这个体量之下,保持这样的增长速度已算不错。但是相较于行业不足 10% 的渗透率,云计算取代传统 IT 的想象空间还有很大,这意味着在阿里云前方尚有高峰可攀。

但攀上新高峰的挑战与想象空间一样大。以金融机构为例,银行、保险、证券机构为主体的传统金融市场需求高度相似,然而这些需求此前被牢牢掌控在以 IOE 为代表的外国厂商手中。金融机构和这些软件厂商经过 2、30 年发展、打磨已经形成的稳定行业上下游生态,就像一只被箍得紧紧的木桶。

云计算通过规模化受益的生意模式,让他们比传统玩家更有动力改变这只木桶。但怎么变,如何让传统金融机构接受自己进入核心系统,是云计算厂商进攻传统行业的真正考验。

组织架构调整和换将只是云业务换挡势在必行的第一步。在这场云计算 2.0 版本的攻坚战中,如何选准突破点是真正的难题。

对于这个问题,刘伟光选择了或许是最难的一种答题方式。

在刘伟光主导下,去年 10 月正式成立的新部门计划从头部金融机构入手。通过做好标杆,新金融打算从外围系统深入到核心系统,从增量需求切入存量需求,用产品效率和执行效率,以及创造新的业务价值为核心,迅速建立起一整套生态策略,最终以阿里云新金融的生态取代原有的「IOE」(IBM\ORACLE\EMC)生态。

这并不简单,传统头部金融机构有相对最完整的 IT 生态系统,是公认最难嗑的骨头,活跃在这个市场上的厂商大都有着 30 多年历史,少数厂商还拥有百年历史。


重组架构,瞄准头部

在阿里内部,新金融有双重使命。

它既要解决过去潜在的蚂蚁金服和阿里云力量分散的问题;还要在此基础之上打通阿里云和蚂蚁金服的技术产品服务体系,同时成为集团在金融领域,阿里云计算和金融科技集中对外的出口。

这从新部门没有沿用金融云,而是改用「新金融」的简称可以看出。

         (原阿里巴巴集团董事长马云 |视觉中国 )

「新金融」是马云在 2016 年提到的五大未来之一。他认为,原来金融机构只能服务好 20% 的大客户,未来的金融机构必须要服务好 80% 过去没有被金融机构服务的客户。

过去,这套旨在实现「普惠」的新金融使命主要是蚂蚁金服在承担。现在,它要由蚂蚁金服和阿里云联合组成的云服务团队承担。

将两个分属于不同部门的团队拉通、重组是有理由的。

阿里云研究员张晓丹将过去蚂蚁金服和阿里云金融云部门的区别形容为「一纵一横」。

蚂蚁以提供金融 PaaS 解决方案和金融级技术组件等纵向解决方案见长。比如,SOFA 分布式服务框架,mPaaS 移动开发平台、Oceanbase 分布式数据库。

阿里云的金融云部门则偏向于为银行、保险、证券的种传统集中式业务应用提供统一的云化 IT 基础设施支持,是横向的通用底座。

过去横纵分明的组织架构,有利于各自发挥想象空间,但对于当前以及未来要解决的问题显得已经有些不够了,自上而下的一整套解决方案才能满足金融机构的业务创新需求。

         (图 | 视觉中国)

在中国,云计算的整体渗透率仍不足 10%,金融领域更是远低于这个数字。理想情况下这个数字应该超过 50% 甚至更高。

在新的挑战面前,联手成为了最好的选择。在刘伟光看来,联手是为了解决高难度的事情,「那些相对容易做的事情已经差不多做完了,接下来要做的事情就难得多。」

为中小持牌金融机构提供公有云服务是容易的事。高难度的事情,则是攻入大银行核心系统,实现云对传统 IT 解决方案的替代。

当目标聚焦「高难度的事情」,新的排兵布阵也开始了。

过去,阿里云在内部的口号是「行业主建,区域主战」。金融、零售、数字政府这些垂直部门的设置主要是摸需求、做标杆、完善解决方案,具体的销售和产品交付则是以华北、华东、华南几个大区为主承担的。

现在,从属于中国区的金融云在组织层面已与中国区平齐,过去属于华南的业务销售线也被划归至新金融团队。

同时,据新金融团队透露。现在团队要迅速完成「云+Fintech」的技术和业务能力整合,更要尽快成为阿里集团层在金融领域 B 端服务的统一输出口,同时拉通和联动阿里巴巴所有面向金融行业的服务力量。

总之,新金融既要管建,也要管战。

产品层面,当前的新金融产品由阿里云的云基础设施平台和过去蚂蚁金服的分布式架构整体技术平台整合而成,围绕 IaaS+PaaS 服务形成产品形态,具体包括业务中台数据中台、移动端开发协同平台;物联网解决方案;金融智能;生物识别、智能风控、区块链,多方安全计算等一系列技术。

组织层面,团队强调扁平垂直。刘伟光将团队分为技术团队和应用团队,前者负责技术开发,后者负责对齐市场需求。

         (图|视觉中国)

针对市场客户重心的调整更为明显和关键。在团队内部,刘伟光从中挑选出了十余人组成了战略客户部。除战略客户部外,其他中长尾客户仍然按照各大区进行分配拓展。根据业务,新金融提供为公有云、行业云、混合云三种解决方案:

·公有云。公有云能吸引中长尾的中小持牌金融机构全站上云,主打节本增效。

·行业云。行业云是在特许经营范围内的、国家特殊资质的、针对特定客群的一种公有云,它对等保、安全隔离、管控、数据隐私保护都有着非常强的金融级的要求。目前阿里云已经开始在和上交所进行合作,建设行业云。

·混合云。阿里云为大型传统企业和金融机构(主要为战略客户)提供弹性伸缩、高并发计算应用放云服务,金融机构可以在自己的数据中心保留核心系统,两者相互补充。

战略客户部门的员工由行业产品研发经验丰富的架构师构成。他们大多有银行技术系统(国内四大行)、传统公司(IBM\ORACLE\EMC)工作的经历,有丰富的传统产品开发经验,对云业务的运作方式熟稔。

这个战略客户部和过去阿里云、蚂蚁金服的打法都不同。他们要从客户的战略出发思考整体合作演进计划,聚焦客户战略到价值的逐步分解。

戴蕾是战略客户部的一员,她告诉20分pk10-二十分PK10官方,过去自己解决客户的问题,不论大小都一并负责。但现在,对外,她必须要去摸索这些大型金融机构最近一两年作出的战略调整规划。既要洞察银行业务的需求和业务的未来规划,也要知道他们整体的战略需求如何分解。

对内部,她还要充当连接者的角色,与云架构和应用架构师团队、产品团队紧密协同,为产品提供优化建议,提升产品化能力和市场竞争力。

这套以原有产品和技术作为底座,头部客户作为攻坚点的 T 型战略,是刘伟光带领团队新金融最重要的破局点。刘伟光说,在推动金融上云这件事上,过去的问题在于动作不够快,做得不够坚决。现在,必须找准点加快进程。

头部机构成了这场战场中最关键的战机。


攻头部,再提「去 IOE」

整体传统金融机构 toB 服务中,头部机构是最难打的,但也是行业价值所在。

IDC 发布《中国金融云解决方案市场跟踪研究,2019H1》报告显示,今年上半年,金融云解决方案整体规模约为 4 亿美元,其中阿里市场份额为 12.2%。换算下来的数额不到 5000 万美元(3.5 亿元)。相比之下,2019 年一二季度,阿里云的总营收为 103.6 亿元,营收近乎零头。

         (图 |IDC)

但这不意味着金融领域的空间很小,恰恰相反,它还有极大的想象空间。上述解决方案只是公有云上的 PaaS、SaaS 解决方案,混合云、专有云、公有云的 IaaS 服务和金融科技创新领域仍然是一大片未被撬动的市场。IDC 估计,到 2023 年市场规模将迅速达到 35.9 亿美元。

这和金融领域的行业现状有关,云计算的主要价值并未和传统金融机构的需求对齐。

云计算厂商诞生之初是为了企业节省成本和灵活配置。但银行等传统金融机构来说,成本和灵活在基础设施的考量中并不占优。他们考量的首先是安全、可控、稳定,然后才是成本。

金融机构是严密的信用机构。交易几乎不允许宕机,不允许出现偏差或者错误,更绝对不允许数据泄漏或处于不安全的境地。头部机构对这些标准要求更甚。

         (图|阿里云)

从数据上来看,过去十年,在互联网金融领域,以阿里云为代表的云计算厂商大多以跑马圈地和试水为主。目前,阿里云和蚂蚁金服的客户覆盖 60% 的保险企业,50% 的证券公司,以及上百家银行客户。

但和所有同行一样,阿里云的产品被接纳的大多还是互联网时代新增的线上解决方案,比如智能客服、智能营销等方案,只在少数银行实现了核心系统的部分突破,行业对云的接纳程度并不高。

在传统金融机构,核心系统仍然被 IOE 牢牢占据。无论是产品生态,还是商业生态,他们都有着极重的话语权。一位业内人士形容,要让这些机构更换整个 IT 核心系统,等于「开着飞机换引擎」,是充满生死危机的。

而让头部机构更换的核心系统的难度不亚于要为一架波音空客级别的飞机换引擎。但这恰是刘伟光所坚持的。在他看来,打通了头部,可以树立绝对的行业标杆,其示范意义和生态传导力量远超中小客户,可以成为推倒多米诺骨牌的关键一指。

在这个门槛极高的市场中,新金融的优势和机会在于,过去,阿里云和蚂蚁金服团队在服务中型企业客户过程中,有过大量尝试和探索,这些经验和优势已经被证明行之有效。而蚂蚁金服的金融级技术和场景背后的实践,已经广泛被金融业所认可。

针对头部客户,刘伟光有一套明确的行军路线图:先建立增量价值和信任,然后去用新的方法去撬动核心。超越国际巨头,不能用跟它们相似的方法打败打败他们,要用新的方法去超越。

因此,在时隔 10 年之后,「去 IOE」再次成为了这场新战争中的关键词。

(阿里云三代掌门,从左至右为胡晓明、王坚、张建锋 | 阿里巴巴)

2009 年阿里开始做云计算,就是为了摆脱 IOE 厂商对公司业务的绑架。随着移动互联网的到来,阿里旗下淘宝、支付宝等业务扩张迅速,传统 IOE 架构不仅无法支撑业务发展,还会随着扩容不断吞噬公司利润,并且时不时崩溃。因此在原有的 IT 架构中,去掉 IBM 的小型机、Oracle 数据库、EMC 存储设备,代之以自己在开源软件基础上开发的系统势在必行。

也因此,在马云支持下,王坚带着团队自主研发云计算技术,坚决去掉了IOE,最终一步步把核心业务转移到云上,不仅解决了业务支撑的问题,还促使了阿里云这个阿里集团重要营收来源的诞生和崛起。

在接受20分pk10-二十分PK10官方专访时,刘伟光多次提到新金融的最终目标就是为了「去 IOE」,上述从外围到核心的打法就是为了应对这种系统性的难题和生态切换所做的准备。当然,「去 IOE」更是当前吹响战场的号角——没有什么比过去的成功经验更鼓舞自己人,同时说服他人。

这套新方法既强调阿里云产品能力,又强调拉通、借助阿里组织内部的能力和经验。

在阿里云内部,有一套独特的「连接-服务-共创-再造」经验。这是过去阿里云和蚂蚁金服在中小金融机构,如城商行试水成功过的经验。具体来看,曾经从商业智能等增量解决方案切入,通过建立信任,创造价值,切入核心系统。

比如,南京银行基于阿里云专有云解决方案以及蚂蚁中间件,云效平台,分布式数据库 Oceanbase 等产品技术,构建的「鑫云+」平台已服务多家银行的上百万用户,平均每个客户的放款时间只需 1 秒,日处理订单量可达到 100 万笔,是原来的 10 倍。同时客户维护成本也降为原来的 1/10。

建立信任同样是阿里新金融进攻市场的重要策略。比如,戴蕾在进入阿里云之前是在国内银行技术系统工作。再回去和老同事谈合作时,对方接纳程度会高很多。

她说,之前银行不是不想和互联网公司合作,而是双方各自有各自圈子里的术语,很容易造成理解偏差。

当然,这种打法并非阿里专属,而是云计算厂商通行的做法。不同的是,刘伟光强调的是从内至外的实践。目前阿里核心系统都已经上云,包括无论是双 11 大促,还是余额宝,阿里云都支撑住了。

拉通集团服务能力是另一个重要的进攻手段。

比如,戴蕾正在为某银行做智慧网点项目。过去,银行的地图一直是离线地图,更新时间以年计。这对银行来进行网点布置和更替非常不利,但原来的系统选择有限。

戴蕾了解到对方的需求后,找到了高德地图,合作为银行重新搭建了一套地图系统,在专有云上专门放置地图,既可以实时更新,也不会触碰到核心业务。银行对此很买账,继而推动了后续合作。

另外,在 1 月 8 日,新金融推出了一项移动金融专属解决方案,帮助金融机构全面上云,实现外部场景化的金融服务与内部协同的「双在线」。通过蚂蚁金服的产品能力、钉钉,帮助传统机构实现组织在线和业务在线。

安全合规也是阿里新金融重视的领域。以标准最严的银行为例,过去银行的系统要保证 4 个 9 甚至 5 个 9(99.999%,换算下来,每年出问题时间不能超过 5 分钟)的系统稳定性。现在阿里云单实例的可用性达到 99.975%,多可用区多实例可用性提升至 99.995%,均为全球最高水准。


挺进生态深水区

为了打下核心头部客户,市场份额和收入都不是当前阿里新金融现在的关键词。张晓丹说,现在新金融内部喊出的口号是:建生态、调结构、保增长。

让阿里云新金融把「建生态」放在第一位最根本的原因是:大势是站在国内的云计算厂商这边的,而一套成熟的生态被内部认定是赢得战争最关键的一步。

在进入阿里之前,刘伟光曾经担任美国 EMC 公司大中国区数据计算事业部总经理。并在甲骨文中国工作多年,创建了 Exadata 大中国区产品事业部,致力于大型企业的 IT 基础实施的建设,对于传统厂商存在的优势和劣势十分了解。

过去云计算厂商是增量的角色,能否挑大梁争议仍在。但刘伟光认定云计算会是战场终局。

(图 |视觉中国)

在加入阿里之后,刘伟光几乎拜会了所有国内大型传统金融机构的相关负责人。这一两年,他得到的反馈越来越正面,几乎所有人对于上云的态度越来越坚决,云将是不可逆转的大战略。

一方面,国家层面国产安全可控政策正在逼近时间线。

2016 年,中国银监会发布了《中国银行业信息科技「十三五」发展规划监管指导意见 (征求意见稿)》(下称《意见》)。文件指出,银行业应稳步实施架构迁移,到「十三五」末期,面向互联网场景的重要信息系统全部迁移至云计算架构平台,其他系统迁移比例不低于 60%。

除了互联网场景之外的核心系统上云势在必行,而随着 2020 年的到来,这个时间点正在不断迫近。事实上,由于中美贸易摩擦带来的不确定性,这种政策上的大趋势正在加速涌动。

另一方面,走在前面的中小企业客户已经证明面向云计算转型的价值所在。传统金融结构已经意识到必须要走向线上,和互联网融合。否则它就是被吞噬,或者被老化淘汰掉。

过去 90% 的传统金融机构中 IT 基础设施只充当支撑部门,但现在要进行更多的增量和替代,必须要以支持部门变成中台部门。所有的金融公司都要成为科技公司。随着移动支付和网上银行的兴起,线下业务正亟待改造,发挥价值。

另外,面对金融去杠杆,过去的 P2P 走向了一条歪路,现在主体责任仍然要回到传统金融机构。已有主流学者公开呼吁要让以银行为主体承接过去互联网金融的中小企业贷款。云计算带来的数据管理和风险预测能力,则可以有效降低其中的业务风险。

传统金融机构也在加强自身科技实力建设。但刘伟光认为,这些机构很少会投入到基础的云计算平台和基础的软件技术,云计算、数据库、中间件等重成本的底层基础设施,相反更聚焦自研的 SaaS 化服务。「这两点恰恰一个是我们做,一个是我们不做。」

不过,云计算厂商占得了大势,并不意味着事情会变得简单和快起来。IOE 时代的架构不适合当前国内传统金融机构发展的规划,尤其在线上线下金融业务融合的大趋势下,但要换掉 IOE 同样要考虑有没有这样的能力和底气。

曾有多年银行从业经验的张晓丹说金融 IT 云化的核心,是要实现互联网分布式技术路线,对 IOE 传统集中式技术路线的系统替代。只是进行系统性地升级和替代,才能显现出新技术路线的系统优势。

         (张晓丹说金融 IT 云化的核心,是要实现互联网分布式技术路线,对 IOE 传统集中式技术路线的系统替代 |阿里云

这对云供应商的产品解决方案能力、技术架构规划和运行服务体系、设计能力都有很高的要求,也需要客户能从传统的分散采购硬件技术,花费巨资做不同硬件系统差异化集成整合的传统习惯中做一些转变,能够以双模 IT 的建设思路,开辟出一块「特区」实验田,系统性的引进、建设、吸纳、用好后,再向全国推广,扩大「特区」。

此外,在新的行业生态战场,阿里云也在同步开战。过去 20 年,甲骨文公司之所以能在数据库领域大盘稳固,很重要的一个原因在于它利用行业优势地位,制定了一大批行业标准,同时还在学界输送影响力,从学校教科书层面进行人才梯队的培育。

刘伟光将这场生态争夺的核心称之为「思维战场」。这也是他选择头部公司作为进攻点的重要原因——头部机构对行业生态和技术标准的影响远超其他。现在,阿里云正在加强云计算基础技术标准的制定和不断升级。

总体来看,从 2020 年开始,伴随着传统金融机构第一阶段 60% 上云任务的完成,下一阶段的上云计划只会来的更加凶猛。这就让接下来一两年时间变得更为关键。

事实上,不只是阿里云,几乎所有玩家都喊出未来一两年将是决战前的备战期。在刘伟光看来,「现在是平稳期,但两到三年后一定会爆发」。

         (图|阿里云)

生态复杂,战局紧迫。没有赶上阿里自己去 IOE 的过程,于是刘伟光更加执着于帮助外部金融机构用云计算的力量推倒 IOE。现在看来,这个进程已经处于加速期。2019 年 12 月 16 日,阿里与一家头部金融客户——中国工商银行,双方宣布将在云计算、数据智能、金融科技等方面达成了全面战略合作。


责任编辑:卧虫

图片来源:视觉中国、阿里云


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